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行動學習組織能力提升

發布時間:2017-05-02 17:49:52

 

您面臨的挑戰

  “如果你能拿出數據,告訴我這項高管培訓計劃將給公司增加多少利潤,那么我會洗耳恭聽的。如果你不能,就不要再來問我討預算了,要知道,今年預算不足的地方多了去了。

    ——贊德醫藥公司首席運營官(COO)兼執行副總裁戴夫·帕默

瞬息萬變的變革“洪流”給企業人力資源和培訓工作者以更大挑戰。《哈佛商業評論》09 年第 4 期刊登了一篇文章《高管培訓砍不砍?》中講述:贊德醫藥公司首席運營官兼執行副總裁戴夫告訴人力資源高級副總裁凱倫,除非她能將高管培訓項目計劃的投資回報進行量化,并讓他明明白白看到這項計劃給公司增 加的利潤,否則他不會給凱倫這筆預算。此案例引起中國培訓界的很多共鳴。當公司面對復雜多變的競爭環境時,如何實現培訓成果的轉化落地,促進人員發展、業績增長和組織進步,已經成為人力資源管理和培訓工作者的深刻命題。

中國企業從原來不關注培訓,到學習外資企業的經驗,重視培訓,這是一個的轉變。這直接導致了社會化培訓機構的興起和商學院教育的繁榮,“大師級”的培訓師雨后春筍般涌現,商學院的名教授走穴更是炙手可熱,有些教授的出場費已經炒到天價。

面對風生水起的培訓市場空前的繁榮景象,企業培訓部門的日子卻越來越不輕松了。經歷了最初的培訓的興奮后,領導突然發現,企業的業績并沒有改善,而員工還是依然故我。

培訓到底創造了什么價值?

這是一個本質的問題。企業的任何投入,都講究一個投資回報的概念,都應該對企業最終的業績有直接或間接的貢獻,培訓的投入自然也不能例外。那些不講回報的所謂培訓福利論,其實只是對培訓失敗的自我安慰。

以業績的標準看,大多數培訓根本無法達成預期的目標,這就是企業培訓部門當前被廣泛質疑的原因。

培訓為什么不能創造預期的價值呢。為了分析這個問題,需要先分解培訓價值創造的過程,繪制了培訓價值創造鏈(這個還是簡化的模型,實際上學習創造價值的過程,還包括心智模式的轉變)。見圖1:

1:培訓的價值創造鏈

    由圖1不難看出,培訓要創造價值,要經過五個環節。第一個環節,培訓帶來人的認知水平的提高,這個解決了由“不知道”到“知道”,由“不懂”到“懂”的問題;第二個環節,被培訓的對象由“懂了 真正發生行為層面的變化,即到了言行一致的狀態,而且這個新行為還必須是相對持久的;第三個環節,個人的行為變化帶來組織行為的變化,部門、團隊甚至整個 組織都出現了行為的持久變化;第四個環節,組織行為的持久變化,轉變為具體的組織能力,如流程的能力,組織解決問題的能力得到提高;第五個環節,組織能力 的提高,帶來了業績的提升。

    由這個培訓的價值創造鏈不難看出,培訓并不能直接創造價值,培訓要創造價值,必須經過五個環節。傳統培訓經常不能創造價值,說明存在嚴重的價值創造鏈脫節的現象。

    五個環節,通常在哪個環節出現問題呢?

    傳統培訓項目在第一個環節上還是不錯的,一般培訓結束后,大家對內容的理解還是大大深入了,而且有些培訓項目,培訓接受后還進行現場的知識測試,說明大家還是關注這個環節的。但是這個知識的掌握往往體現為短期效果,培訓結束后3個月再次測試,發現大多數學員已經遺忘了80%以上的內容。

    傳統培訓項目,在第二個環節上基本上沒有采取任何有效的舉措,也就是無法促進認知到行為的轉變(專門的行為訓練項目例外)。發展心理學上,關于學習的定義,是一定經驗的基礎上,人的行為的持久改變。從這個定義看,傳統培訓沒有帶來人的行為的轉變,學習根本就沒有發生。

    在第三個環節上,傳統培訓項目根本就沒有認識到對企業而言,學習是一個社會化過程,一個人的進步并不能帶來組織整體的變化。我們經常看到的情況是,企業派員 工出去參加各種培訓,這些員工回來后往往一開始也心潮澎湃,希望有所變化,但單個人的行為發生變化,造成了組織內部的不和諧,這種不和諧通常對這名參加學 習的員工形成無形的壓力,如果沒有組織層面的支持和推動,這個員工最自然的做法就是逐漸回到以前的狀態,不和諧消除了,組織變革的嘗試和努力也就偃旗息鼓 了,這就是中國經典的出頭鳥效應。這一點也可以解釋“空降兵”為什么經常無法發揮作用。這是因為,空降兵的新行為,大多數情況下,不但不能帶來組織的變化,反倒引來原團隊成員的敵意,最終的結局,必然是要么空降兵被改造了,要么因無法融入環境而出走。

    在第四個環節上,組織行為轉變后,要及時將這些新的行為固化下來,形成組織能力。組織能力提升了,業績就是可以預期的了。

    從上面的分析不難看出,傳統培訓在環節2和環節3上,存在嚴重的缺失。根據我的觀察,在環節2上,也就是從知識到行為的轉換上,傳統培訓只有約10%的轉化率;而在環節3上,也就是從個體行為到組織行為的轉換上,傳統培訓根本沒有跟蹤和管理這塊內容,轉化率就更低,連10%的比例都達不到。假設這兩個環節的轉化率都是10%,經過這兩個環節后,培訓效果只剩下1%左右,這就是傳統培訓的價值創造能力。如果再考慮其他環節的損失,傳統培訓基本上不能創造價值。理論的分析和大家的直觀印象是完全一致的。

    如何解決培訓的價值創造問題?按照這個價值創造過程,就要在環節2和環節3上下功夫,如加強內容往行為的轉化,國際上有些咨詢公司采用的就是行為主義的訓練模式,如DDI,他們的課程,是圍繞著工作中正確行為的塑造展開的;同時,還要監督這些行為在工作中是否被堅持。另外,為了保證個體行為轉變為組織行為,還要動員大家按照一個模式做事情。

    很顯然,如果按照這個模式來組織培訓,要達成效果,是非常復雜的事情,而且培訓的成本會大大增加。是否有更好的方式呢?這就需要顛覆對于培訓的基本假設。

    傳統的培訓,遵循的基本邏輯是先學習,然后實踐和應用這些知識以解決問題,從而提升業績,但從實際情況看,這個是非常難以實現的。既然先學習再提升業績不行,能不能在提升業績的過程中實現學習?

    這個就是行動學習的概念。行動學習堅持的基本邏輯就是在解決實際問題的過程,通過學習理論,通過質疑和反思,達成對問題的全新的認識,并在此基礎上制定解決問題的方案,并通過實施方案以驗證認識的合理性。

    由于行動學習是從企業的業績問題入手的,因此,解決問題,提升業績是行動學習最直接的成果,業績提升了,說明行為已經發生了變化,而且行動學習的過程中,是 團隊學習模式,小組成員在這個過程中,一起討論,一起實施方案,一起發生變化,學習不僅發生在個體身上,更發生在小組整體上,組織能力由此得到提升。尤其 是大型的行動學習,往往是幾十個人、甚至幾百人同時參與,這對組織的改變就更顯著了。

    由此,行動學習的方式,是對傳統培訓理念的顛覆,其結果是大大提升了行動學習創造業績、培養人和發展組織的能力。由此可見,行動學習在國際范圍內得到廣 泛認同,成為主流的領導力發展和組織發展方式,是有其深層原因的。從這個意義上看,不能將行動學習看成是一般的培訓方法,作為傳統培訓的補充,而是應該將行動學習作為革命性的學習方法,視為是對傳統培訓的顛覆。對于現在還在為培訓效果不彰而頭疼的經理人,行動學習值得你去做個嘗試。


果果斗地主